Wine Enthusiast Italiaanse redacteur Monica Larner ging op donderdag 9 oktober met Marchese Piero Antinori zitten om de geheimen van het lange leven van een bedrijf, zijn interesses in het buitenland, zijn nieuwe wijnmakerij in Chianti Classico en zijn gedachten over de lessen die kunnen worden getrokken uit de Brunello van dit jaar te bespreken. schandaal.

WE: Antinori bestaat al 26 generaties en gaat nu door naar de 27e, waardoor Antinori een van 's werelds oudste bedrijven is. Wat is het geheim van de lange levensduur van uw bedrijf?

Piero Antinori: We zijn zeker een van de oudste, ik weet niet zeker of we de oudste zijn. In de wijnindustrie zijn er bedrijven in Duitsland en in Italië die een geschiedenis hebben die net zo lang en misschien zelfs langer is. We hebben twee dingen die ons onderscheiden in deze lange levensduur. Een daarvan is het feit dat we officiële documenten hebben die onze wijnbereidingsachtergrond bewijzen met documenten. Aan de hand van deze documenten kunnen we onze wortels terugvoeren in 1385. Dit betekent niet dat onze activiteit niet eens ouder is, maar we hebben geen officiële documenten die dit bewijzen, daarom hebben we die datum aangenomen als ons officiële begin. Ik weet niet zeker of iedereen documenten heeft of alleen mondelinge geschiedenissen die van vader op zoon zijn doorgegeven.

Het andere dat we hebben is dat andere documenten die we hebben bewijzen dat er eeuw na eeuw en generatie na generatie in mijn familie altijd minstens één lid van de familie is geweest dat de leiding had over de wijnsector. Andere leden - zoals het toen gebruikelijk was - waren misschien actief in het leger als generaals of anderen in de kerk als kardinalen of anderen, maar bij één was het altijd (in wijn). Er is dus continuïteit in onze wijnbereidingsactiviteiten.

WE: Wat is volgens jou het geheim van deze lange levensduur?

PA: Het geheim was dat er in de loop van de tijd hoogtepunten en dieptepunten waren, betere tijden, slechtere tijden. Maar ik denk dat in onze sector, die van wijnproductie en wijnbouw en landbouw in het algemeen, een soort bedrijf is dat continuïteit mogelijk maakt. De aarde is iets dat echt en concreet is. Het is niet een virtueel ding dat zo gemakkelijk verdwijnt. Vandaag maken we een moment door waarin virtuele financiën (of bijna virtueel) zijn zwakte laten zien. De aarde is iets dat veel steviger is. Het is steviger omdat het tastbaar is (ten goede) maar ook omdat we emotioneel gehecht raken aan de aarde. Dit helpt kinderen gehecht te raken aan het land waar zijn / haar vader of grootvader aan gehecht was. Daarom is onze activiteit iets dat een continuïteit van generaties mogelijk maakt. En ik denk ook dat langzaamaan door de eeuwen heen bepaalde waarden zijn gedestilleerd in het DNA (van een familie). Dit zijn niet zozeer de technische kennis of de knowhow, want dit zijn dingen die in de loop van de tijd evolueren en vorderen. In die zin zijn traditie en erfgoed zaken die technisch gezien dus niet zoveel tellen. Maar er zijn andere waarden gedestilleerd die passie zijn voor ons werkgeduld, want in ons werk moet je geduld hebben, er zijn geen kortere wegen. We moeten begrijpen dat ons werk tijd en geduld vereist, omdat het ene jaar goed kan zijn en het volgende minder goed. Je plant vandaag een wijngaard en de eerste resultaten die echt positief zijn, zullen na zes, zeven tien jaar komen, je weet maar nooit. Dit zijn dingen die in de loop van de tijd en de eeuwen langzaam-langzaam gebeuren, maar die laten zien dat ook wij het in ons DNA voelen (deze waarden). Passie, geduld, doorzettingsvermogen - ik noem ze graag de vier P's - en product. Product in de zin van zorg voor een product, de kleine details, de obsessie met kwaliteit - dit zijn allemaal dingen die in (ons DNA) blijven en ik hoop dat ik ze op mijn dochters heb kunnen overbrengen en ik hoop dat ze zullen slagen hen op hun kinderen. In onze branche is er geen echt geheim voor de continuïteit van ons bedrijf, maar er zijn veel dingen die samen, automatisch of bijna, deze continuïteit garanderen. Dit betekent natuurlijk niet dat alle wijnbedrijven dezelfde weg hebben gevolgd. Ik weet zeker dat sommige anderen passen in nieuwe handen of klaar zijn. Maar als je naar andere sectoren van de economie en productief kijkt, is wijn misschien degene die kan garanderen. Ik ben ervan overtuigd dat familiebeheer en eigendom van kwaliteitswijn een toegevoegde waarde is - het is iets belangrijks omdat het (van nature) een soort visie en strategie op lange termijn mogelijk maakt. Bedrijven die aan de beurs genoteerd zijn, zijn veroordeeld om binnen drie of vier maanden resultaten te produceren en ze moeten altijd groeien in fatturato, in volume en winst. Ze worden veroordeeld omdat anders de analist zal zeggen dat er iets mis is en ze slechte recensies geven en dan valt de voorraad uit elkaar. Daarom denk ik dat familiebezit een belangrijke factor is en al deze factoren samen laten zien, in ons geval, maar niet alleen in ons geval, dat wijnbedrijven zo'n lange geschiedenis hebben.

WIJ: Het bedrijf is tegenwoordig gecompliceerder dan ooit tevoren vanwege de wereldwijde markt en druk van buitenaf. Antinori is ook ingewikkelder omdat het zoveel bewegende stukken heeft van restaurants naar eigendommen in Californië, de staat Washington, Hongarije en de rest van de wereld. Welke stappen moet u nemen om een ​​van 's werelds oudste bedrijven te runnen in de steeds gecompliceerder wordende markt van vandaag?

PA: De vraag is juist omdat we onszelf hetzelfde afvragen. We zijn in omvang gegroeid, ook omdat onze sector - die van kwaliteitswijnen - als een hele sector in de wereld is gegroeid. De consumptie van wijn in het algemeen over de hele wereld is stationair, maar de consumptie van kwaliteitswijn groeit in de Verenigde Staten, in opkomende landen, in Azië, en groeit over de hele wereld. Daarom hebben we toga ook omdat we deel uitmaken van een sector die groeit, dus we zijn ook om deze reden gegroeid. Zeker, als er nieuwe kansen zijn, proberen we die te grijpen om ons bedrijf te versterken en steviger te worden, mede gedreven door het idee van toekomstige continuïteit. Hoe steviger we zijn, hoe meer we een toekomstige continuïteit kunnen garanderen. Het probleem is wat je zei. Als je dezelfde aandacht wilt hebben voor details en bijzonderheden, naarmate we groter worden, wordt het moeilijker. Om te beginnen hebben we onze productie verdeeld over producten van topkwaliteit en van de hoogste kwaliteit uit de wijngaard - ik verwijs naar Solaia, Tignanello, Gualdo al Tasso, Cervaro della Sala. Het zijn de icoonwijnen, met grote beperkingen qua afmeting als product zijn ze erg gevoelig voor vintage variatie. Een Tignanello wordt misschien niet eens een jaar gemaakt zoals in 2002. Maar dan krijgen we het goede jaar waarin we 20, 30, 000 kisten kunnen produceren, dus een veel grotere dimensie. Maar de wijngaarden zijn wat ze zijn en meer dan dat kunnen ze niet maken. Met deze producten is het gemakkelijk om door te gaan met dezelfde, zelfs meer, aandacht en persoonlijke participatie. Dit zijn de wijnen waar ik persoonlijk van geniet. Zoals in het verleden en zoals vandaag, gaat geen enkele van deze wijnen naar de markt of wordt zelfs gebotteld zonder mijn deelname aan de productie en het proeven en assembleren van de blend. Deze wijnen genieten dezelfde aandacht als altijd.

Voor de andere sectoren hebben we andere wijnhuizen die zijn aangesloten. We hebben bijvoorbeeld een initiatief in Puglia: Tormaresca. Ik zal de waarheid vertellen, ik hou van het initiatief in Puglia, ik vind het leuk, ik ga er zoveel mogelijk op bezoek, maar ik volg het niet met dezelfde aandacht die ik besteed aan andere producten, want er zijn andere mensen. Ik moet zeggen dat we iets hebben gebruikt dat aan de basis ligt van onze kwaliteitsfilosofie: elke wijnmakerij, elke wijngaard die we hebben, heeft niet alleen het productieve aspect, de landbouwcomponent, maar elk heeft ook zijn eigen cantina voor vinificatie, veroudering, bottelen en vooral uit menselijke bronnen, heeft een eigen manager die daar woont, die belast is met de wijnbouw en het wijnmaken en die elke vierkante centimeter van dat landgoed kent en er dag en nacht, dag en nacht op leeft. Ik denk dat hij / zij ook emotioneel gehecht is aan dat eigendom en de aandacht kan besteden die wij als eigenaren niet altijd kunnen geven. Ik verwijs naar alle eigendommen die we bezitten met deze situatie. Er zijn er die niet compleet zijn, maar die in aanbouw zijn. We hebben bijvoorbeeld een woning in de Maremma nabij Castiglione della Pescaia genaamd Le Mortelle die nog geen wijn heeft gemaakt. Het is een prachtig landgoed in de buurt van Castiglione della Pescaia, een veelbelovende zone, met 140 hectare wijngaarden, daarom is het behoorlijk groot. We hebben alles vanaf nul gedaan. We zijn 10 jaar geleden begonnen, we zijn jaar na jaar begonnen met het planten van wijnstokken en nu is het klaar, maar we hebben geen wijn omdat we de wijnmakerij nog niet hebben. Het is in aanbouw. Volgend jaar, volgend jaar, zal het worden afgerond en zal het project worden afgewerkt met de wijngaard, de wijnmakerij, de manager die met de cantina en wijngaarden wordt begeleid met alle aandacht die nodig is.

In Montalcino hebben we hetzelfde. We hebben een persoon die toegewijd is aan het project en die erg gepassioneerd is. Daarom is onze rol in deze perifere eigendommen, meer dan het persoonlijk beheren van elk klein detail van deze wijnmakerijen, onze (taak) om mensen op te leiden die dan dezelfde aandacht kunnen tonen voor het onroerend goed en die gidsen zijn voor de algemene controle en die zeer gewijd aan deze poperties.

WE: Vertel me meer over dit nieuwe project, Le Mortelle.

PA: We hebben in 2008 al uitstekende wijnen geproduceerd die naar mijn mening verrassend zijn. Maar we hebben ze daar niet geproduceerd, we hebben ze geproduceerd in andere wijnhuizen die we hebben. Daarom bottelen we een klein deel - het beste deel - onder de Vino delle Mortelle - wat de naam van het landgoed is, maar daar wordt het niet gevinifieerd omdat de cantina nog niet klaar is. We hebben Sangiovese en Cabernet. De zone is Montereggio di Massa Martima. Ik denk en ik hoop dat we ook een Montereggio di Massa Martima zullen maken, maar we zullen ook een IGT Toscana maken, super Toscaans. Wat betreft het proces, we zullen de uiteindelijke resultaten zien. Ik denk dat we een eerste wijn krijgen met een behoorlijk hoge prijs en dan een tweede wijn met een toegankelijke prijs. Het is een prachtig project en een prachtig pand en we hebben het niet aan veel mensen laten zien omdat het niet af is omdat er geen wijnmakerij is. Maar wanneer de wijnmakerij klaar is en het een prachtige wijnmakerij wordt - van de esthetische en technologische aspecten - omdat het allemaal door zwaartekracht wordt gedaan. Het is een prachtig landgoed en ik ben verliefd op dit landgoed. We hebben zeer rotsachtige grond met veel stenen en 'sceletro' die geen grote hoeveelheden zullen produceren, maar wel kwaliteit. En het heeft een buitengewoon microklimaat omdat het een soort amfitheater van heuvels is dat bescherming biedt tegen koude periodes en het kijkt uit over de zee en heeft daarom een ​​perfecte belichting.

WE: Had het al wijngaarden?

PA: Nee, het waren allemaal fruitplantages. Er waren perziken en perzikbomen. Het pand behoorde toe aan een bepaalde familie Barabino uit Castiglione della Pescaia. Op een gegeven moment kwam de fruitsector in een crisis terecht en perziken verdienden niet en besloten ze te verkopen. We hebben alle fruitbomen geëlimineerd, verwachten vier of vijf hectare en we hebben wijnstokken geplant omdat het gebied daar uitstekend geschikt voor is. En nu is dit een nieuw project dat een concrete fase ingaat.

WE: Wat zijn je meest trotse prestaties? Je hebt Tignanello, die de regels overtreedt om IGT super Tuscans te creëren of het vermogen om het bedrijf naar de volgende generatie te brengen? Wat zijn uw meest trotse prestaties in uw lange carrière?

PA: Dat klopt eigenlijk, hoe heet deze prijs: Lifetime Achievement Award. Daarom is het een prijs voor mijn carrière. Het is een mooie eer, maar het geeft je de indruk dat het tijd is om een ​​stap terug te doen. Het is iets moois.

Ik denk allereerst iets waar ik heel tevreden over ben: toen mijn vader in 1966 besloot mij de volledige verantwoordelijkheid van het bedrijf op te dragen, was het geen gemakkelijk moment voor onze sector. Het was het moment van landhervormingen en transformatie (mezzadrian in conduzione diretta) een hele transformatie van het landbouwbeheer, er waren veel nieuwe wijngaarden geplant in de jaren zestig, de kwaliteit van de wijn was om vele redenen erg laag gedaald. De reputatie van Chianti en Chianti Classico was echt op zijn dieptepunt. Mijn vader gaf me deze verantwoordelijkheid niet omdat het een moeilijke tijd was, maar omdat hij al had besloten een stap terug te doen. Hij was toen, 1966, bijna 70 jaar oud en daarom wilde hij aan andere dingen denken en hij geloofde dat ik voor (de zaak) zou kunnen zorgen. Echter, gezien de moeilijke tijd, besloten vele anderen in mijn positie om (deze plannen) op te geven en iets anders te gaan doen. Sommigen gingen in Milaan in de financiële wereld werken en anderen deden andere dingen. Het was een moment waarop er niet veel motiverende factoren waren om vooruit te komen. Ik moet zeggen dat ik geen twijfel had. Ik wist dat dit is wat ik wilde doen en dat ik het leuk vond om te doen en op de een of andere manier was ik vastbesloten om vooruit te gaan en manieren te vinden rond dit moment van crisis, ook omdat ik dat wist in alle sectoren - maar in het bijzonder in de landbouw - er zijn cycli. Er zijn negatieve cycli, maar er zijn ook positieve als je weet hoe je correct moet reageren. Voor mij was het een uitdaging om die verantwoordelijkheid te nemen op dat moment dat ik accepteerde en dat gaf me ook een stimulans om op zoek te gaan naar oplossingen die de negatieve trends in de wijn op dat moment konden stoppen: de prijzen waren laag, bedrijfswinsten waren moeilijk. Het was het moment dat mij de stimulans gaf om op zoek te gaan naar iets nieuws dat vervolgens de aanzet geeft tot Tignanello. Als de tijden niet zo moeilijk waren geweest, was Tignanello misschien nooit geboren. Tignanello was een antwoord (oplossing) om zo'n negatief moment te arresteren, op zoek naar iets dat qua kwaliteit, qua imago anders was, want het was een moment waarop de denominazione d'origine niet een heel belangrijk (significant) waarde toegevoegd. Dit ging tegen de stroom in, want de denominazione d'origine in Chianti, geboren in 1967, was er lange tijd niet meer. Iedereen had grote verwachtingen en ik herinner me dat ik dacht dat als we iets niet zouden doen, de denomonazione d'origine niet genoeg zou zijn en niet alle problemen zou kunnen oplossen. Iedereen dacht dat het het wondermiddel zou zijn dat de oplossing zou zijn voor alle slechte tijden en moeilijkheden. Dus om in die tijd vrij te geven bij wijn die geen denominazione d’origine was, was bedoeld om tegen de stroom in te gaan. Maar het was iets dat (het probleem) oploste en dat markeerde het begin van een nieuwe positieve cyclus. Het was het begin van een nieuwe cyclus omdat het veel mensen deed inzien dat we met slechts een paar aanpassingen: geen denominazione gebruiken, nieuwe vinificatiesystemen gebruiken en verschillende verouderings (kelders) systemen, een wijn kunnen bereiken die, net als Tignanello, de nieuwsgierigheid van zowel Italiaanse als buitenlandse opinieleiders. Ze begonnen te zeggen: 'Nou, zelfs in Toscane kunnen ze wijnen produceren die anders of beter zijn.' Het kan heel goed zijn geweest dat dit niet was gebeurd als het moment gemakkelijker was en als het moment niet dezelfde stimuli bood die nodig zijn. Daarom denk ik dat het feit dat ik reageerde en dat ik een oplossing vond - zoals Tignanello - een positief punt is dat is gedaan, en dat heb ik in die periode gedaan.

Maar misschien ben ik het meest trots op het feit dat ik 10 jaar later, begin jaren tachtig, om familiale redenen de volledige verantwoordelijkheid van het bedrijf op me moest nemen. Ik heb een broer en een zus die ook vennoten waren in het bedrijf en zij vroegen om liquidatie en vroegen mij hun aandelen te kopen. Dit was een heel moeilijke stap die ik niet alleen kon doen. Dus ik moest een partner aannemen, een financieel-industriële partner die Whitbread was, een groot Brits bedrijf dat erg geïnteresseerd was. Ze hadden plannen om een ​​wijntak (van hun bedrijf) te ontwikkelen en ze hadden een distributie in Engeland en in de Verenigde Staten. Dit was een bedrijf dat ons vertegenwoordigde sinds 1940, of zo, dat Julius Wine heette. Het was een oud bedrijf dat mijn vader in 1945, direct na de oorlog, noemde als onze agenten. Het was een familiebedrijf en op een gegeven moment is het gekocht door Whitbread. Dus gezien het feit dat we een beter distributiesysteem in de Verenigde Staten en het Verenigd Koninkrijk moesten ontwikkelen en creëren, dacht ik dat dit een goede match zou kunnen zijn, omdat we natuurlijk een goede synergie zouden kunnen creëren als ze een stukje Antinori hadden. en zou onze distributie in deze twee landen kunnen helpen ontwikkelen.

In die zin gingen de dingen niet zoals ik had verwacht. Maar ik moet zeggen dat de periode waarin we met hen verbonden waren, en het was een korte tijd van ongeveer acht of negen jaar omdat het begon in 1981 of 1982 en eindigde in 1988, voor het eerste deel, en daarna in 1991 voor het tweede deel - dus minder dan tien jaar. Samengevat was het echter positief, omdat ze ons een veel professionelere managementstijl hebben geleerd en omdat dankzij dit partnerschap twee zeer belangrijke initiatieven werden uitgevoerd. De eerste was Prunotto in Piemonte, een klein landgoed dat ze (Whitbread) hadden gekocht en wilden uitbreiden. We hadden op dat moment een minderheidsaandeel in Prunotto. Ze hadden 80 procent, denk ik, en wij hadden 20 procent. Maar als ze er niet waren geweest, hadden we die stap nooit gezet. Maar achteraf ontdekten we dat, hoewel het erg klein is, het erg complementair is met onze producten. Piemonte en Toscane zijn de twee grote Italiaanse (wijn) streken. Daarom zijn we erg blij dat we (betrokken raakten), want toen we onze aandelen van Whitbread terugkocht, maakte Prunotto deel uit van dat pakket en is nu een integraal onderdeel van onze groep.

Het tweede en nog positievere (resultaat van de samenwerking met Whitbread) was het initiatief in Napa Valley. Het begon in 1985. Ze wilden koste wat het kost investeren en een wijnbedrijf starten in Napa Valley en ze vroegen me om te helpen omdat ze geen wijnachtergrond hadden. Ze hadden alleen de strategie voor het project, maar ze hadden geen diepgaande kennis. Dus ben ik vanaf 1985 persoonlijk bij dit project betrokken geraakt om dit landgoed te helpen ontwikkelen. Ik voelde me er verantwoordelijk voor omdat ik het had uitgekozen en hen had aangeraden het te kopen. Het is een prachtig landgoed dat door hen heel mooi is ontwikkeld. We hadden maar een aandeel van 5 procent, dus het was echt minimaal. Maar toen zij (Whitbread) in 1991 besloten al hun wijnaandelen te verkopen, ging dit landgoed naar Aid Domec?, Een ander groot bedrijf dat niet meer bestaat. Maar na twee jaar, in 1993, besloten ze om dit landgoed - Atlas Peak Vineyards te verkopen, maar nu is de naam veranderd. Ze besloten de activa te verkopen en het beheer te behouden. Dus bij die gelegenheid hebben we besloten om het te kopen en voor 15 jaar aan hen te verhuren. Daarom hebben we 15 jaar lang naar een huurovereenkomst gekeken en de lening terugbetaald die we hadden afgesloten om het onroerend goed te kopen. Dit plan werkte prachtig en we hadden geen probleem, want het landgoed werd beheerd door hen en de rest.

Nu zijn er 15 jaar verstreken. We zijn in 2008 en de overeenkomst dateert uit 1993, daarom is de overeenkomst tot een einde gekomen en zullen we het nu volledig zelf gaan beheren. We hebben het een nieuwe naam gegeven omdat Atlas Peak Vineyard van iemand anders was en omdat we vanaf nul wilden beginnen. Het nieuwe bedrijf is 'Antica' wat 'Antinori' en 'Californië' betekent en omdat het een mooie naam is die iedereen gemakkelijk kan onthouden. In de laatste twee oogsten zijn we al begonnen met het produceren van een eerste wijn omdat we ook een kleine wijngaard naast het landgoed hebben zodat we zelf een wijn konden maken, zelfs doordat de wijngaard door iemand anders werd beheerd. We zijn erg opgewonden omdat we op het punt staan ​​aan een nieuw project te beginnen dat we vanaf nul beginnen. Ik moet zeggen dat ik Whitbread hiervoor moet bedanken omdat zij aanwezig waren bij de oorsprong van dit project.

Terugkomend op uw vraag over de dingen waar ik het meest trots op ben, misschien ben ik het meest trots op het feit dat ik na deze overgangsperiode en samenwerking met Whitbread alle aandelen van het bedrijf weer in familiehanden kon brengen. In 1991, toen Whitbread besloot de wijnsector te verlaten, waren er lange en moeilijke onderhandelingen, maar uiteindelijk hebben we hun aandelen kunnen kopen en daarom is het bedrijf volledig in familiehanden zoals het was toen ik voor het eerst begon te werken. Dat was mijn droom, zelfs toen ik het partnerschap met Whitbread had, was het de bedoeling om ooit weer in familiehanden te gaan. Dankzij fortuin gingen de dingen zoals ze gingen - in het leven heb je altijd geluk nodig. Mijn geluk was dat Whitbread zelf op een bepaald moment uit de wijn wilde komen. Op datzelfde moment wilden we weer naar binnen, dus de timing was perfect. Het was perfect uitgelijnd en uitgebalanceerd. Vanuit dat oogpunt ging het goed. Financieel was het niet zo gemakkelijk omdat het in het begin erg (moeilijk) was.

WE: Hoe dicht ben je er echt bij gekomen om de handdoek in de ring te gooien en het familiebedrijf te verkopen en uit te verkopen?

PA: Volledig verkopen? Nooit. We bevonden ons voor de noodzaak - geen keuze - om een ​​partner te hebben. Het verkopen van het bedrijf is niet iets waar ik ooit aan heb gedacht, ook omdat ik verliefd ben op dit bedrijf. Ja, er zijn gemakkelijke momenten en moeilijke momenten geweest, maar dat is de aard van het spel. Maar ook omdat ik een verantwoordelijkheid voel, dat mijn vader dit bedrijf aan mij heeft overgedragen en ik me verantwoordelijk voel om het door te geven aan mijn kinderen. Ik zou geen gemoedsrust hebben als ik op een bepaald moment op het punt zou komen dat ik gedwongen werd het bedrijf te verkopen. Het zou iets zijn dat tegen de natuur ingaat, ook al had het financieel gezien een mogelijkheid kunnen zijn. Ik kan je niet vertellen hoe vaak mensen naar me toe zijn gekomen met aanbiedingen om te kopen, mensen die me wilden brengen om het bedrijf naar de beurs te brengen, financiële instellingen en investeringsfondsen die kwamen om te zeggen dat ze me zouden helpen uitbreiden . Maar we geven er de voorkeur aan om een ​​soort ontwikkelingsstijl te hebben die past bij de middelen van het gezin en het bedrijf. Gelukkig zijn we een klein gezin in vergelijking met anderen die groter zijn en met grotere problemen te maken hebben, die niet leven van de dividenden van het bedrijf. We bestaan ​​omdat we voor het bedrijf werken. Wij zijn geen investeerders die dividenden verwachten. Sinds ik aan het roer van dit bedrijf sta, zijn alle winsten van het bedrijf allemaal weer in het bedrijf geïnvesteerd. Dit heeft geleid tot ontwikkeling en voor ons bedrijf om zijn positie te versterken. Mijn vader zei altijd dat winst een bewijs is van efficiëntie - want als een bedrijf geen winst maakt en verkoopt, betekent dit dat het niet efficiënt is. Het is dus een bewijs van efficiëntie en een voorwaarde om te overleven. Zonder winst gaat een bedrijf vroeg of laat dood. Ik heb altijd een zeer waakzaam oog gehad op het feit dat ons bedrijf efficiënt is en dat het winst oplevert (uliti). Door winst te maken kunt u investeren, kunt u de kwaliteit verbeteren, kunt u zich onderzoek veroorloven en kunt u een solide basis creëren en garanderen dat het bedrijf overleeft en zijn toekomstige continuïteit garanderen.

WE: Terugkomend op Californië, vertel me alsjeblieft meer over je partnerschap met Ste Michelle en je toekomstplannen voor Stag's Leap Winery.

PA: Stag's Leap is een prachtig avontuur en een enorme kans die ons is gegeven. Ik ben al vele jaren bevriend met Warren Winoski. Hij is iemand die ik veel respecteer en ik denk dat er wederzijds respect van zijn kant is. We lijken altijd op dezelfde golflengte te zitten. Toen hij besloot zijn landgoed te verkopen - om zijn eigen persoonlijke redenen die te maken hadden met een gebrek aan familiecontinuïteit - besloot hij een naar mijn mening een zeer moeilijke en pijnlijke beslissing te nemen, omdat hij dat bedrijf vanaf nul heeft opgericht. Het was erg moeilijk voor hem, maar misschien was het minder moeilijk voor hem dan het voor mij zou zijn geweest als ik in dezelfde laarzen had gezeten. Als u vanuit het niets een bedrijf opzet, heeft u de vrijheid om ermee te doen wat u wilt. Maar als je een bedrijf erft, voel je je meer verantwoordelijk.

WE: Zoals een mandaat?

PA: Ja, zoals een mandaat. Het is een tijdelijk mandaat. Dit keer ben ik aan de beurt, maar de volgende keer is het de beurt aan iemand anders. Toen hij deze beslissing nam - daar ben ik hem erg dankbaar voor - was ik, denk ik, de eerste persoon die hij belde. Ik vertelde hem dat het bod te groot voor ons was. We hadden al iets anders in Californië. Maar ik stelde voor dat hij zou overwegen om onze Amerikaanse partners erbij te betrekken, die op dat moment op zoek waren naar een grote merknaam in Napa Valley. Ik vertelde hem dat we graag garant zouden staan ​​voor de filosofie van zijn bedrijf. Na lange contacten en discussies accepteerde Warren dit voorstel. Enerzijds was hij ervan overtuigd dat zijn beslissing de continuïteit zou garanderen. Aan de andere kant kreeg hij een partner die een groter deel van de investering verdiende. Chateau Ste Michelle had de middelen om dat soort investeringen te doen. (Onze aandelen zijn 10 procent met de mogelijkheid om naar 20 procent te gaan.)

Natuurlijk nemen we een enorm merk over, een icoon van Napa Valley. Ik denk dat het erom gaat eerst de continuïteit van de aanpak en filosofie en al het andere te garanderen. Maar we moeten ook een bijdrage leveren, want soms kan een nieuw oog voor nieuwe ideeën zorgen. We zijn niet van plan de stijl van de wijn te veranderen. Maar met onze ervaring en de ervaring van Chateau Ste Michelle, met hun zeer gekwalificeerde technici en onze eigen uitstekende technici, zijn we gepassioneerd toegewijd aan het vinden van een manier om de wijn te verbeteren zonder de stilistische grondbeginselen te veranderen. We zijn altijd op zoek naar manieren om de wijn te verbeteren. Daar, net als in Frankrijk en in Bordeaux voor belangrijke wijnen, en ook in Napa Valley met enkele zeer belangrijke wijnen, hadden veel wijnmakerijen Brettamicous-problemen. Er waren enkele aanvallen (van Brett) bij Stag's Leap. Dit zijn verbeteringen die Warren natuurlijk had kunnen aanbrengen, maar we werken samen om deze kleine problemen te elimineren en de kwaliteit verder te verbeteren, terwijl we tegelijkertijd de stijl en het terroir behouden. Stag's Leap is een prachtige wijngaard die op geen enkele manier hoeft te worden aangeraakt of veranderd.

WE: Wist u al dat Stag's Leap te koop zou worden aangeboden toen u Remy verliet om met Ste Michelle te gaan werken?

PA: Nee. Dit is iets dat meer dan een jaar later is gebeurd. We zijn meer dan twee jaar geleden begonnen met Chateau Ste Michelle te werken.

WE: Kun je me vertellen in welk stadium de nieuwe wijnmakerij in Chianti Classico zich bevindt en wanneer zal het klaar zijn? Kunt u ook uitleggen waardoor het anders is dan alle andere wijnmakerijen die u bezit?

PA: Allereerst hebben we geprobeerd iets te maken dat in harmonie is met de omgeving. Het moeilijkste aan dit wijnhuis is dat het een productiewijnmakerij is. Daarmee bedoel ik dat het efficiënt moet zijn en een wijnmakerij moet zijn waar we kunnen werken. Het is niet alleen iets waar je naar gaat kijken. Het moet werkbaar zijn, maar tegelijkertijd mooi en in harmonie met het landschap. Het is niet gemakkelijk. We realiseerden ons dat zelfs zonder de oorspronkelijke plannen te wijzigen, er enkele kleine problemen zijn die we onderweg zijn tegengekomen en die het project een beetje hebben vertraagd. In het begin was er een bureaucratische fase die veel tijd kostte. Het vrijwaren van landschap en milieu is een goede zaak, maar vereist veel doorberekeningen op lokaal gemeentelijk, provinciaal en regionaal niveau van alle verschillende organisaties. Ten slotte verklaarde iedereen dat dit een heel mooi project was en compatibel met de omgeving en in zekere zin voegt het project zelfs iets toe (aan de gemeenschap). Daarom was de eerste fase erg lang. Maar de tweede fase, toen we de feitelijke realisatie van het project bereikten, veroorzaakten kleine technische dingen vertraging en zorgden ervoor dat we het project vanuit een technisch oogpunt, niet vanuit een architectonisch oogpunt veranderden. Het wordt op een heuvel gebouwd, dus er zijn duidelijk geologische overwegingen, dus we hebben veel tests gedaan, enzovoort. Ik denk dat dit een wijnmakerij is die er twee of drie nodig heeft voordat het wordt voltooid. Het kost meer tijd. Maar we hebben geen bijzondere haast omdat we nog steeds onze structuur in San Casciano hebben die op een dag zal worden verlaten, maar dat werkt voorlopig nog steeds. En we hebben een nieuwe wijnmakerij in Cortona die een functie zal hebben op logistiek niveau. Al onze afgewerkte producten zullen worden opgeslagen in Cortona, in het midden van Italië en vlakbij de snelweg. Er zijn perfecte omstandigheden en temperatuurregelingen, zodat de wijn in de beste omstandigheden wordt bewaard nadat hij is gebotteld - dit is iets dat we niet altijd konden, omdat we in San Casciano dezelfde mogelijkheid hebben om optimaal te bewaren en te bewaren. voorwaarden. We hebben ook een bottellijn in Cortona die San Casciano helpt af te zwakken. Alle producten uit de Santa Cristina-lijn worden allemaal gemaakt in Cortona op het gebied van vinificatie, rijping en botteling.

In de nieuwe wijnmakerij hebben we alle wijnen van Chianti Classico uit Badia a Passignano, Pepoli, Tenute Marchesi Antinori en waarschijnlijk ook de botteling van Tignanello. De rijping gebeurt in Tignanello, de botteling gebeurt daar omdat het naast de deur is. Deze wijnen vertegenwoordigen in totaal een paar miljoen flessen.